GESTÃO PARTICIPATIVA: DICAS PARA A SUA IMPLANTAÇÃO

Por estranho que pareça, falar da gestão participativa não constitui, no todo, uma novidade. Prova isso a existência de algumas referencias dignas de menção, como por exemplo, a experiência de algumas cooperativas, a que se somam as preocupações do governo anterior na elaboração da lei “Bases Gerais das Empresas Publicas”, onde ficou assente que “os estatutos (das EPs) deverão prever formas adequadas de participação e intervenção dos trabalhadores no desenvolvimento da actividade da empresa”, (grifo meu).

Embora não se tenha notícia de êxitos na concretização do conteúdo do referido dispositivo legal, não deixa de ser louvável o facto de ser garantido por lei, aos trabalhadores, o direito de participarem no “desenvolvimento da actividade da empresa”. De facto, o suporte jurídico é uma condição necessária, em se tratando de empresa publica, mas não suficiente para fazer funcionar esquemas de participação. Ficou faltando, portanto, os mecanismos concretos que viabilizassem a aplicação do conteúdo da tão bem intencionada lei. Observemos, a seguir, alguns esquemas de participação dos trabalhadores na condução dos negócios da empresa.

1. Participação nos lucros da empresa: esta é uma das formas mais simples de participação e consiste, tão somente, na destinação de um determinado percentual do lucro líquido apurado no final do exercício financeiro para distribuição aos trabalhadores segundo critérios considerados justos. A escolha dos critérios deve, preferencialmente, basear-se nos resultados de avaliação do mérito, nos índices de produtividade individual e noutros indicadores quantificáveis ou não. 

2. Banco de ideias ou programa de sugestões: é um esquema montado para recolher desde simples sugestões rabiscadas num pedaço de papel, até projectos complexos sobre questões da empresa e premiar aquelas que proporcionarem benefícios para organização, tais como, redução nos custos, aumento da facturação, melhoria da imagem da empresa, etc. É importante observar que associada à ideia de premiação esta a de reconhecimento. Este constitui um incentivo vital à motivação desde que levado a cabo em sua plenitude. O reconhecimento de mérito envolve duas dimensões. 

v      A dimensão económica ou monetária, de um modo geral é a mais praticada e consiste na atribuição de prémios financeiros, aumentos salariais, permitindo assim, que o empregado melhore a sua situação pecuniária. Os dirigentes acreditam, pois, que os empregados se sentem satisfeitos, simplesmente recebendo “um pouco mais de dinheiro”. É claro que não se pode ignorar a relevância desta face do reconhecimento de mérito, todavia, é importante observar que não é a única, pelo que fica faltando a outra complementar.

v      A dimensão psicológica é a menos praticada, porém é aquela da qual o empregado mais carece. De facto, quantas vezes não ouvimos, de empregados reclamações do tipo: “Preferia ouvir um elogio a receber esta quantia que, de certa forma, não paga o esforço que fiz”. Alguns exemplos desse tipo de reconhecimento: elogios, felicitações, exposição e divulgação de trabalhos, estágios, visitas e encontros técnicos, menções honrosas, participação no processo decisório e em grupos de trabalho.

1.   Equipes de trabalho. Grande parte da virtude da Gestão Participativa advém da acção dos grupos de trabalho organizados em cada secção da empresa, com o objectivo principal de aperfeiçoarem o desempenho da actividade laboral nos respectivos locais de trabalho. Os componentes do grupo reúnem-se a intervalos de tempo regulares para discutirem assuntos relacionados com o dia-a-dia do trabalho, detectar possíveis falhas e apontar soluções adequadas. Grupos dotados de alguma autonomia podem solucionar problemas rotineiros sem ter que recorrer ao superior hierárquico economizando, assim, tempo e recursos.

O trabalho de grupo é compensador e muito gratificante. A evidencia empirica tem demonstrado que os principios da administração cientifica concernentes à divisão criteriosa e alta especialização do trabalho, firmemente defendidos por Frederic Taylor no começo deste século, e cujas consequências são o isolamento e a transformação do empregado em homem-máquina, estão sendo ultrapassados por novos métodos de gestão que enfatizam o conceito de empregados multifuncionais isto é, empregados habilitados para executarem mais de uma tarefa, e a ideia de maior socialização do trabalho.

O conceito de “socialização” nada tem a ver com o de socialismo. Expressa, sim, a ideia de humanização do trabalho e de maior integração social dos empregados na grande família que é a empresa. A vantagem dai adveniente é a possibilidade de rodagem do pessoal, sobretudo, na execução de tarefas tediosas. Por outro lado, o homem é ser aceite e faz parte integrante de um grupo, seja no trabalho, no lazer ou em qualquer outra actividade humana. Por isso seria ilógico organizar o trabalho de maneira a contrariar este desejo natural, uma vez que, de outra forma, tanto o empregado como a organização saem recompensados.

As sugestões aqui lançadas, longe de esgotarem o assunto, constituem apenas os primeiros passos na introdução de um método de gestão orientado para a participação activa dos empregados.   

In: A semana. - Ano I, nº 27 (1991), p. 7
http://memoria-africa.ua.pt/library/searchRecords/TabId/166/language/pt-PT/Default.aspx?q=AU Rosa, Carlos Alberto Monteiro