EMPRESAS PUBLICAS: PRIVATIZAÇÃO OU AUTO-GESTÃO, QUAL A MELHOR SOLUÇÃO

Um total de cerca de duas dezenas de empresas públicas distribuídas pelas mais diversas áreas do sector económico nacional tem dominado, algumas com exclusividade no mercado, a economia cabo-verdiana. A criação dessas empresas, que compõem o sector empresarial do Estado, fundamentou-se numa estratégia do governo anterior orientada para a edificação de uma base sólida que servisse de plataforma para o arranque do desenvolvimento económico nacional. Porém, pela análise de desempenho, ao longo desses anos, é fácil de se concluir que a maioria das empresas traiu o objectivo para o qual foram criadas. Explicação para tal facto não faltam.

No seu programa o actual governo, por exemplo, reconhece que “a falta de coerência de grupo na configuração do sector empresarial do Estado correspondeu, no plano da gestão de cada unidade, à subordinação dos critérios de racionalidade produtiva e rentabilidade a outros de ordem política.” De facto, esta constatação aponta para uma das causas responsáveis pelo mau desempenho de muitas empresas estatais. Outras razões podem ser encontradas, por exemplo, na ineficiência ou mesmo inexistência de um sistema de controle e supervisão das empresas, no sobre-dimensionamento da capacidade produtiva instalada, etc.

O processo das privatizações em andamento é uma questão bem mais complexa do que parece ser se considerarmos o aspecto contraditório de interesses económicos e sociais, entre outros aspectos, imanentes a tal problemática. É evidente que a transferencia do património das empresas do Estado para o sector privado não constitui a única questão de fundo.

Existe um conjunto de medidas preliminares que fazem parte do processo, nomeadamente, a definição do universo privatizável, a implementação de medidas que visem minorar as implicações sociais decorrentes de despedimentos (a este propósito, a criação de um fundo nacional para apoiar o processo das privatizações seria ideal, a própria economia, no seu todo, devera atingir certa dinâmica de forma a que os trabalhadores desvinculados possam conseguir rápida recolocação). O acesso ao credito facilitado e a determinação da estrutura de participação no capital da empresa a privatizar são igualmente questões de grande relevância. 

A privatização tomada no seu sentido literal, ou seja, a transferencia do património publico das empresas para o sector privado pode não ser a única alternativa para todas as empresas que fazem parte, hoje, do sector empresarial do Estado. Com isto queremos afirmar que outras saídas podem ser encontradas para um problema cuja complexidade está patente na lentidão do processo. Efectivamente, todo o processo de desenvolvimento e recuperação económica tem o seu custo social. A historia da capitalismo é um bom exemplo disso. Com efeito, a minimização desse custo deve constituir-se numa preocupação, a ter sempre presente.

A auto-gestão, entendida (sem qualquer conotação política) como a assunção pelos trabalhadores de toda a responsabilidade de direcção da empresa pode constituir-se numa excelente alternativa para certas empresas de capital publico.

Bastaria para tal que os empregados tivessem uma participação maioritária na estruturação do capital da empresa a privatizar. Na pratica, a responsabilidade da direcção seria, efectivamente, assumida por um conselho de gestão que teria entre outros compromissos o de amortizar o capital do estado. É evidente que esta hipótese tem os seus prós e contra mas, o seu grande triunfo consiste na oportunidade que os empregados têm de serem donos da própria empresa.

A questão da rentabilização das empresas alienadas segundo tal esquema remete-nos para o seguinte raciocínio:

Admitindo que a sobreposição da confiança política aos critérios técnicos de gestão tem sido a causa principal do malogro das empresas publicas é de se esperar que a eliminação da questão política do âmbito da gestão das empresas contribua para reverter, de certa forma, a situação deficitária dessas empresas. A rentabilização em si não constitui, de facto, o problema a resolver. A alienação das empresas publicas insere-se no contexto de objectivos mais abrangentes nomeadamente o de empreender o desenvolvimento económico nacional segundo as regras do mercado livre. Neste particular, é de se crer que as medidas de caracter geral a serem implementadas pelo governo como, a modernização do sistema financeiro nacional, a readaptação da legislação à realidade do mercado de livre concorrência, entre outras, irão contribuir sobremaneira para o bom desempenho das unidades de gestão auto-geridas.

In: A semana. - Ano II, nº 89 (1993), p. 7
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GESTÃO COMPETITIVA: A ARMA PARA ENFRENTAR A CONCORRÊNCIA

Com o fim da ingerência exacerbada do governo no sector económico, este viu-se desafogado das restrições legais que esbarravam a dinâmica da actividade económica nacional. A luz verde dada à livre iniciativa privada, sem duvida, marcou a viragem de rumo da nossa economia e sua inserção num estagio verdadeiramente competitivo. Em decorrência desses factos, o ambiente empresarial vem assumindo novas configurações marcadas, sobretudo, pela invasão da concorrência, intensificação das relações comerciais, aspectos que, aliás, vêm contrastando com o fraco potencial do mercado nacional agravado pela sua dispersão geográfica.

A concorrência acirrada, aliada às próprias limitações do mercado nacional, vem desafiando a capacidade imaginativa dos agentes económicos habituados a um ambiente pacato, caracterizado pelo proteccionismo governamental e pela exclusividade no mercado. As empresas começaram já a experimentar o que é, realmente, operar numa economia de mercado. É claro que toda a mudança requer seu tempo de adaptação e o sucesso, obviamente, estará mais próximo dos que mais rapidamente souberem ajustar as suas acções ao novo contexto de mercado.

A nascente conjuntura exige, a priori, a adopção de um novo estilo de gestão, definido por uma nova estratégia de actuação e por uma postura audaciosa e agressiva no mercado. As circunstancias requerem a implementação efectiva da Gestão Competitiva, bem como a sua compreensão e aceitação em todas as áreas da empresa. Gerir um negócio é um jogo em que se enfrentam vários adversários. Os principais elementos dessa disputa são, entre outros: o preço, a qualidade, a propaganda e os serviços ao consumidor (assistência pós-venda, por exemplo). Desses elementos, é evidente que o preço e a qualidade ocupam um lugar de destaque nessa competição. Daí que toda a acção deve ser orientada no sentido de se minimizar os custos e elevar o padrão de qualidade.

Efectivamente, a essência da gestão competitiva consiste basicamente em adoptar uma nova estratégia de actuação, denominada por “Orientação para o Marketing”. Seria oportuno, entretanto discorrer brevemente sobre o seu oposto, a “Orientação para o Produto”.

1.      “Orientação para o Produto”. Até há bem pouco tempo as empresas eram concebidas como sistemas fechados. Tendo tal premissa como suporte teórico, toda a atenção do executivo voltava-se tão somente para dentro da organização. A preocupação dominante consistia em encontrar “uma maneira certa” de organizar e fazer as coisas dentro da empresa, sem levar em conta a realidade dos factores externos. Por conseguinte, a organização burocrática e a engenharia de produção atingiram alto nível de perfeição e a produção em série afigurava-se como a estratégia principal para a obtenção de bons resultados. A ideia básica em torno da qual girava tal concepção gerencial é a seguinte: “Procura-se vender o que a empresa produzir”. Entretanto, os factos evoluíram, as exigências dos consumidores aumentaram e a concorrência colocou em causa a própria sobrevivência das empresas que permaneceram insensíveis às alterações no mercado. As circunstâncias ambientais impuseram a necessidade de modificação desse estilo de gestão. Foi assim que surgiu a  “Orientação para o Marketing”.

2.      “Orientação para o Marketing”. Tem como suporte uma visão sistémica da empresa e considera o mercado o ponto focal das atenções do executivo. Denota-se, por assim dizer, uma deslocação do centro de gravidade das preocupações, da direcção da empresa, do contexto interno para o ambiente externo à organização. Com relação ao seu segmento de mercado em particular: as actividades da concorrência, os preços praticados, a qualidade dos seus produtos e/ou serviços, a sua quota de mercado, a propensão futura do mercado, o comportamento dos consumidores são alguns de entre vários factos que não podem passar despercebidos ao gestor.  O conhecimento do mercado onde a empresa opera permite satisfazer não só as necessidades dos clientes como também as suas preferências. Isto é, a ideia principal pode ser expressa assim: “Procura-se produzir o que os clientes querem comprar”. O enfoque de marketing baseia-se numa metodologia gerencial cuja finalidade principal consiste em capacitar a organização e adaptar-se às mudanças que ocorrem em seu ambiente externo.

Tal metodologia, conhecida por Planejamento Estratégico, apresenta inúmeras vantagens das quais destacamos duas:

v      Instrumentaliza o dirigente para tomar decisões numa circunstancia de competitividade no mercado. As decisões estratégicas, naturalmente, devem basear-se o quanto possível no conhecimento exacto do contexto em que a empresa opera. As decisões tomadas a esmo, de improviso, sem a necessária avaliação dos factores que podem condicionar o seu sucesso, são sempre mais onerosas para a empresa. É justamente aí que surge a necessidade do planejamento como instrumento de gestão capaz de reduzir ou amortecer os riscos inerentes a uma decisão e, igualmente, capaz de minimizar os custos que, aliás, vão determinar o preço, um dos componentes do jogo da concorrência.

v      Proporciona à empresa a possibilidade de manter um nível desejável de consonância entre as suas acções e as necessidades e preferencias do mercado consumidor. Esse equilíbrio deve traduzir-se, na pratica, pela qualidade dos produtos e/ou serviços da empresa.

A concorrência é o motor de desenvolvimento numa economia de mercado. Haja concorrência!

In: A semana. - Ano II, nº 51 (1992), p.7
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SISTEMA DE COMUNICAÇÃO INTERNA: UM ELO INDISPENSÁVEL PARA O ALCANCE DA EFICIÊNCIA EMPRESARIAL

Um caso ilustrativo

Conta-se que, certo dia, um viajante, ao ver três homens empenhados numa construção, aproximou-se deles e com ar indagativo fez a pergunta:

- Posso saber o que estão a construir?

- Eu, como vê o senhor, quebro pedras, respondeu o primeiro mostrando a marreta empunhada.

- A minha tarefa é levantar paredes, disse o outro enquanto segurava o fio de prumo.

- Nós estamos construindo uma catedral, informou o terceiro que fez questão de exibir o projecto.

Verdade ou não, esta historia tem muito de comum com a realidade de uma grande maioria de empresas nacionais, elo menos, no que tange a circulação de informações.

Sobre a questão da comunicação interna

A comunicação empresarial interna é uma questão complexa e de importância fundamental para uma gestão bem sucedida a que, infelizmente, os executivos devotam pouca atenção talvez por puro desconhecimento da sua relevância no processo administrativo. Na verdade, não existe uma comunicação empresarial no verdadeiro sentido, existe sim uma difusão das informações que os superiores hierárquicos acham conveniente levar ao conhecimento dos subordinados.

A questão da comunicação interna em muitas empresa publicas tem sido uma grande aberração. A maioria das informação são consideradas de caracter confidencial, assuntos de elevada importância normalmente não são comunicados aos empregados, isto porque prevalece nas empresas a ideia de que o empregado só deve ser informado sobre assuntos da sua alçada, isto é, assuntos directamente relacionados com a execução da sua tarefa ou sobre regulamentos de caracter geral. Ademais, acontece muitas vezes que o empregado só tome conhecimento do que vem acontecendo na sua própria empresa através de terceiros ou pelos órgãos de comunicação social.

As deficiências inerentes à circulação interna de informações fizeram com que ao longo desses anos a gestão das empresas publicas perdesse a necessária transparência e fecharam, aos empregados a possibilidade de contribuírem na fiscalização dos actos de gestão praticados pelos respectivos responsáveis. Uma das principais causas do malogro das empresas publicas reside justamente aí e, a resolução dos seus mais graves problemas passa necessariamente pelo equacionamento da problemática da comunicação interna. Entretanto, cumpre lembrar que existem experiências interessantes no tocante a este assunto. É o caso, por exemplo, de empresas que mantêm publicações periódicas de revistas, jornais ou boletins informativos para os seus empregados.

Comunicação interna versus eficiência empresaria

O nível de eficiência com que opera uma empresa pode ser avaliado pela medida em que a empresa em questão atinge os seus objectivos. Considerando o lucro como o principal objectivo, infere-se que o seu grau de eficiência é tanto mais alto quanto maior for o resultado financeiro apurado no final de um determinado período. Inúmeras são as variáveis que condicionam a eficiência empresarial. Mas, de forma genérica, tais variáveis são passíveis de serem agrupadas em duas grandes categorias: a técnica e a humana.

As variáveis de ordem técnica dizem respeito à tecnologia disponível, às condições mercadologicas, à organização e controle do processo produtivo, entre outras. As variáveis de índole humana relacionam-se directa ou directamente com a questão da motivação do pessoal na execução das tarefas. Seria erro crasso tentar elevar a eficiência, centrando a atenção unicamente na questão técnica e relegar a um segundo plano os assuntos pertinentes aos recursos humanos. A comunicação interna, quando bem sistematizada, constitui um incentivo vital da motivação humana na empresa. Com efeito, ao se delinear tal sistema deve-se ter em conta além da circulação programada de informação mais três passos que, em ultima instancia, são os objectivos a alcançar.

1.      Produzir um entendimento. Supõe-se frequentemente, que a comunicação empresarial interna se realiza com o simples envio de um memorando, uma circular ou uma ordem de serviço, sem que haja a preocupação de se certificar se o conteúdo terá sido entendido e correctamente interpretado. Mais importante que isso há que levar em conta que qualquer empregado ao receber um comunicado tem, com certeza, um comentário, uma opinião ou sugestão a dar. A comunicação interna nos moldes em que tem sido desenvolvida não leva em consideração esta questão, portanto não contempla um canal formal destinado a retro-informação, ou “feedback”, o que é fundamental em qualquer processo comunicativo. Produzir um entendimento e criar um clima de compreensão e de diálogo constituem objectivos básicos de toda comunicação empresarial interna que se preze. E isto consegue-se quando a comunicação se processa em dois sentidos.

2.      Propiciar aceitação do conteúdo da comunicação. Sob determinado ponto de vista, uma empresa assume todas as configurações de uma sociedade e, de certa forma, tudo o que sucede naquela pode ser caracterizado como projecção, em ponto pequeno, das ocorrências desta. Por exemplo, uma gestão autoritária, praticada com mãos de ferro (como reflexo de um regime autoritário) é coisa do passado, pelo menos nos países mais avançados. A compreensão e aceitação, por parte dos empregados, da filosofia de gestão, dos objectivos, dos planos, em suma, de tudo o que for estabelecido pela direcção da empresa é condição básica para o alcance da eficiência empresarial. Por outro lado, o acolhimento das ideias do executivo garante a legitimidade da sua autoridade para dirigir a empresa. Esse consentimento é o corolário de uma comunicação bem programada.

3.      Incentivar a motivação. Há quem considere que toda a teoria de gestão de recursos humanos gira em torno em torno de uma só questão: a motivação dos empregados para executarem as suas tarefas de forma mais correcta possível. No que se refere à comunicação interna, a motivação afigura-se como um dos objectivos finais de todo o processo. Toda a comunicação empresarial interna deve levar em conta esta questão. Aliás, apos ter sido produzido um entendimento e propiciado a aceitação do conteudo da comunicação, a motivação desponta naturalmente nos empregados. Empregados motivados significa, com toda a certeza, maior produtividade e melhor qualidade de produtos e serviços, isto é, maior eficiência.

O conhecimento dos objectivos e dos planos da empresa permite ao empregado situar a sua tarefa no âmbito de uma perspectiva mais abrangente e fá-lo sentir-se integrado numa unidade maior que é a empresa, o que, aliás, têm reflexos directos na produtividade.

Reportando-nos ao exemplo introdutório, diríamos que, se o pedreiro soubesse que estava a participar da construção de uma catedral, certamente,  procuraria talhar as pedras com maior perfeição. O mundo pertence a quem domina as habilidades de comunicação e isto, em negócios, vale ouro.

In: A semana. - Ano I, nº 31 (1991), p. 5
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GESTÃO PARTICIPATIVA: DICAS PARA A SUA IMPLANTAÇÃO

Por estranho que pareça, falar da gestão participativa não constitui, no todo, uma novidade. Prova isso a existência de algumas referencias dignas de menção, como por exemplo, a experiência de algumas cooperativas, a que se somam as preocupações do governo anterior na elaboração da lei “Bases Gerais das Empresas Publicas”, onde ficou assente que “os estatutos (das EPs) deverão prever formas adequadas de participação e intervenção dos trabalhadores no desenvolvimento da actividade da empresa”, (grifo meu).

Embora não se tenha notícia de êxitos na concretização do conteúdo do referido dispositivo legal, não deixa de ser louvável o facto de ser garantido por lei, aos trabalhadores, o direito de participarem no “desenvolvimento da actividade da empresa”. De facto, o suporte jurídico é uma condição necessária, em se tratando de empresa publica, mas não suficiente para fazer funcionar esquemas de participação. Ficou faltando, portanto, os mecanismos concretos que viabilizassem a aplicação do conteúdo da tão bem intencionada lei. Observemos, a seguir, alguns esquemas de participação dos trabalhadores na condução dos negócios da empresa.

1. Participação nos lucros da empresa: esta é uma das formas mais simples de participação e consiste, tão somente, na destinação de um determinado percentual do lucro líquido apurado no final do exercício financeiro para distribuição aos trabalhadores segundo critérios considerados justos. A escolha dos critérios deve, preferencialmente, basear-se nos resultados de avaliação do mérito, nos índices de produtividade individual e noutros indicadores quantificáveis ou não. 

2. Banco de ideias ou programa de sugestões: é um esquema montado para recolher desde simples sugestões rabiscadas num pedaço de papel, até projectos complexos sobre questões da empresa e premiar aquelas que proporcionarem benefícios para organização, tais como, redução nos custos, aumento da facturação, melhoria da imagem da empresa, etc. É importante observar que associada à ideia de premiação esta a de reconhecimento. Este constitui um incentivo vital à motivação desde que levado a cabo em sua plenitude. O reconhecimento de mérito envolve duas dimensões. 

v      A dimensão económica ou monetária, de um modo geral é a mais praticada e consiste na atribuição de prémios financeiros, aumentos salariais, permitindo assim, que o empregado melhore a sua situação pecuniária. Os dirigentes acreditam, pois, que os empregados se sentem satisfeitos, simplesmente recebendo “um pouco mais de dinheiro”. É claro que não se pode ignorar a relevância desta face do reconhecimento de mérito, todavia, é importante observar que não é a única, pelo que fica faltando a outra complementar.

v      A dimensão psicológica é a menos praticada, porém é aquela da qual o empregado mais carece. De facto, quantas vezes não ouvimos, de empregados reclamações do tipo: “Preferia ouvir um elogio a receber esta quantia que, de certa forma, não paga o esforço que fiz”. Alguns exemplos desse tipo de reconhecimento: elogios, felicitações, exposição e divulgação de trabalhos, estágios, visitas e encontros técnicos, menções honrosas, participação no processo decisório e em grupos de trabalho.

1.   Equipes de trabalho. Grande parte da virtude da Gestão Participativa advém da acção dos grupos de trabalho organizados em cada secção da empresa, com o objectivo principal de aperfeiçoarem o desempenho da actividade laboral nos respectivos locais de trabalho. Os componentes do grupo reúnem-se a intervalos de tempo regulares para discutirem assuntos relacionados com o dia-a-dia do trabalho, detectar possíveis falhas e apontar soluções adequadas. Grupos dotados de alguma autonomia podem solucionar problemas rotineiros sem ter que recorrer ao superior hierárquico economizando, assim, tempo e recursos.

O trabalho de grupo é compensador e muito gratificante. A evidencia empirica tem demonstrado que os principios da administração cientifica concernentes à divisão criteriosa e alta especialização do trabalho, firmemente defendidos por Frederic Taylor no começo deste século, e cujas consequências são o isolamento e a transformação do empregado em homem-máquina, estão sendo ultrapassados por novos métodos de gestão que enfatizam o conceito de empregados multifuncionais isto é, empregados habilitados para executarem mais de uma tarefa, e a ideia de maior socialização do trabalho.

O conceito de “socialização” nada tem a ver com o de socialismo. Expressa, sim, a ideia de humanização do trabalho e de maior integração social dos empregados na grande família que é a empresa. A vantagem dai adveniente é a possibilidade de rodagem do pessoal, sobretudo, na execução de tarefas tediosas. Por outro lado, o homem é ser aceite e faz parte integrante de um grupo, seja no trabalho, no lazer ou em qualquer outra actividade humana. Por isso seria ilógico organizar o trabalho de maneira a contrariar este desejo natural, uma vez que, de outra forma, tanto o empregado como a organização saem recompensados.

As sugestões aqui lançadas, longe de esgotarem o assunto, constituem apenas os primeiros passos na introdução de um método de gestão orientado para a participação activa dos empregados.   

In: A semana. - Ano I, nº 27 (1991), p. 7
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OS DESAFIOS DOS ANOS 90 PARA A EMPRESA NACIONAL

         Vivemos uma época marcada pelo signo da mudança. de uma realidade monolítica transitamos para uma realidade política, económica e social pluralista. Enfim, entramos numa nova era. Esta é, sem dúvida, uma situação muito delicada para as operações de negócios, porquanto se trata de uma mudança de macro-dimensões, envolvendo riscos, incertezas, ameaças e também oportunidades. Admitindo tal pressuposto, não é de se estranhar que, a despeito da tão propalada abertura e extroversão económica, tem-se constatado, com certa desilusão, que o caudal de investimentos, tanto nacional como proveniente do estrangeiro continua minguado. A essência do discurso apologético dos potenciais investidores resume-se nos seguintes pontos:  Ausência de infra-estrutura básica, exiguidade do mercado, escassez de recursos humanos e materiais, deficiências dos meios de transporte e das vias de comunicação, incompatibilidade da legislação pertinente ao sector e, para completar este quadro desencorajador vem a maldita burocracia a emperrar tudo.

         O universo das empresas cabo-verdianas encontra-se diante de um grande desafio cujo triunfo exige, dos gestores, visão estratégica dos negócios. Entramos na era da competição. O sucesso de um empreendimento vai depender muito da actuação firme, pontual e eficiente dos seus dirigentes. Para tal é extremamente oportuno e fundamental que cada empresa proceda a uma análise exaustiva das variáveis do seu ambiente interno e externo.

         A análise interna deve abranger todos os sectores da organização e ser orientada no sentido de identificar os pontos fortes e fracos da empresa capacitando a direcção a empreender medidas concretas que visem, por um lado, a minorar os efeitos maléficos dos pontos fracos , e por outro, a propiciar condições que possibilitem o usufruto dos pontos fortes na sua plenitude. Não só o momento actual, como os próximos anos, aconselham uma gestão e estrutura flexíveis, descentralização do processo  de tomada de decisões e, sobretudo, a profissionalização da administração das empresas. A empresa familiar tem poucas hipóteses de competir no mercado de livre concorrência. Efectivamente, as pequenas empresas são mais vulneráveis às influências das variações ambientais e, sua capacidade de aguentar uma concorrência acirrada é bastante limitada. A análise externa deve enfocar os principais componentes do seu segmento de mercado (os concorrentes, os fornecedores, os clientes, entre outros), objectivando a conhecer e identificar as oportunidades e ameaças existentes e/ou potenciais.

         A administração estratégica, orientada no sentido de se estabelecer uma articulação engenhosa entre as possibilidades internas e as vantagens do mercado, poderá proporcionar resultados altamente positivos para  a empresa. A chave do sucesso dos negócios da empresa vai ser uma função da sua capacidade e habilidade em se adaptar às exigências do mercado. As organizações que permanecerem insensíveis às mutações mercadológicas, além de que não terão nenhuma hipótese de crescimento, caminharão semelhante às espécies que em contacto com o meio natural hostil, não podendo se adaptar às condições climáticas, desapareceram. Por conseguinte, quanto mais hábil for uma empresa em responder às solicitações do ambiente externo, maiores chances se lhes abre de usufruir as oportunidades ambientais e, logicamente, de empreender o seu desenvolvimento. A expansão da procura, a possibilidade de maior segmentação do mercado e, a existência de nichos mercadológicos identificados são alguns exemplos das possíveis oportunidades.

         O processo de acomodação mercadológica requer, à priori, a definição de uma nova filosofia de gestão. A ideia hoje reinante pode assim ser resumida: «Os clientes têm necessidade dos nossos serviços e/ou produtos, por isso, eles é que nos  vêm procurar e, devem contentar-se com o que lhes oferecemos». A nova filosofia deve inverter os termos: «Precisamos dos nossos clientes, por isso devemos fazer tudo para atraí-los». A expressão «fazer tudo» refere-se a uma maior integração entre produtividade, qualidade e acção mercadológica pelo que não deve ser entendida como uma forma truculenta de atrair a clientela.

         A projecção de algumas variáveis ambientais permite esboçar o cenário que se segue com o qual, certamente, as empresas terão que conviver:

         1. Expansão da concorrência.  A disputa do mercado será mais acirrada e altamente competitiva exigindo, de cada adversário, uma actuação mais vigorosa no seu segmento de mercado. Se a empresa negligenciar este aspecto, se o seu executivo fechar os olhos e deixar esmorecer a sua presença no mercado, acabará por perder o seu quinhão. A propaganda intensiva figurará como uma das armas dessa batalha. Papel relevante caberá ao departamento de marketing cuja atenção deverá se concentrar no binómio produto-mercado procurando sempre, estabelecer uma relação de mútua satisfação entre a clientela e a empresa. Através do Sistema de Informações Mercadológicas, a informação deve fluir, em tempo hábil, para os centros de decisão de forma a suprir o processo de tomada de decisões. As actividades dos concorrentes, o comportamento dos consumidores e a tendência do mercado são, entre outros, factos que o gestor não pode ignorar.

         2. Pressões do mercado consumidor. O facto de existir no mercado vários sucedâneos dá ao consumidor uma liberdade de escolha. Tendo várias opções, as suas exigências com relação à qualidade dos produtos , à prestação de serviços e á assistência pós-venda serão cada vez maiores.

         3. Aperto da actividade sindical. Os sindicatos atingirão um nível mais elevado de organização e, por conseguinte, terão mais força para reivindicar os legítimos direitos dos trabalhadores. A empresa terá necessidade de desenvolver habilidades para levar a cabo negociações colectivas, sobretudo em caso de ameaças de greve.

         Como enfrentar e vencer tantas turbulências? O instrumento de navegação empresarial mais indicado para esta situação é o Planejamento Estratégico.

In: A semana. - Ano I, nº 24 (1991), p. 7
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GESTÃO PARTICIPATIVA: A PALAVRA AOS EMPREGADOS



No momento em que o ideal da democracia permeia toda a vida da nação cabo-verdiana não deixa de ser oportuno reflectir sobre um tema cujo conteúdo não só se identifica com o referido ideal, como também pode lhe servir de instrumento para veiculação pratica no ambiente organizacional. O assunto em questão é conhecido por gestão participativa.

A gestão participativa é um conceito genérico que comporta no bojo varias nuances de significado, designando desde as formas mais simples de participação, como a participação simbólica nos lucros da empresa, o conselho operário, o cooperativismo; as formas mais avançadas como a co-gestão e a autogestão.

Com efeito, é importante notar que estas formas de participação na gestão das empresas não são conceitos heterogéneos mas, correspondem a diferentes estágios de evolução das reivindicações da classe operaria pelo que guardam entre si um elo comum que os fazem reunir sob o mesmo denominador. 

Assim sendo, a gestão participativa, latu sensu, distingue uma certa filosofia de gestão empresarial caracterizada basicamente por um grau maior ou menor  de descentralização do processo de tomada de decisão e/ou pela participação dos trabalhadores no resultado financeiro da empresa.

Em Cabo Verde ouve-se frequentemente falar da necessidade premente que há de “mudar a mentalidade” dos funcionários, de elevar a moral dos mesmos como condição básica para que se possa atingir um nível de desempenho satisfatório nas empresas, particularmente nas publicas. É do conhecimento de todos que a produtividade média da mão-de-obra no nosso pais (como nos demais países subdesenvolvidos) é extremamente baixa. A qualidade dos produtos e serviços das nossas empresas é sofrível e a eficiência não passa de um sonho adormecido no horizonte da esperança. É obvio que esta conjuntura é resultado da conjugação de uma diversidade de factores entre os quais temos o nível tecnológico existente, envolvendo as maquinas e o processo produtivo, as instalações e o nível técnico dos recursos humanos. Entretanto a par dessas carências existe uma questão de fundo que sempre tem constituído um problema fundamental e de difícil solução para os administradores. Trata-se da motivação humana no trabalho. Uma empresa pode ser detentora de uma tecnologia de ponta e dominar o mais avançado processo produtivo, entretanto, se a moral dos seus empregados for baixa a qualidade dos seus produtos, certamente, não corresponderá àquela esperada desses equipamentos.

A motivação dos operários sempre constituiu um ponto marcante na historia do pensamento administrativo e os pensadores não pouparam esforços no desenvolvimento de teorias pertinentes ao assunto. Taylor e seus seguidores, por exemplo, propuseram a concessão de incentivos económicos como forma de equacionar o problema. Os fundadores da Escola de Relações Humanas, em franca divergência ao postulado mecanicista de Taylor e com base em experiências controladas, estabeleceram novos princípios de gestão de recursos humanos para elevar a moral dos trabalhadores. Princípios esses que privilegiam factores de natureza socio-psicológica como a segurança no trabalho, o reconhecimento de mérito, a integração social no grupo de trabalho, entre outros.

A gestão participativa não descarta a validade desses factores mas toma ao pé da letra a ideia de que “o homem tem a tendência natural de se opor a tudo quanto não opinou” e assim destaca sobremaneira a necessidade de ouvir e aproveitar o quanto possível as sugestões dos empregados. É uma forma de estimular a iniciativa e a criatividade de cada  participante da organização e, por conseguinte se abre a possibilidade de catalisar todas as potencialidades dos recursos humanos da empresa. Efectivamente, uma organização é demasiada complexa para ser tangida tão somente por uma pessoa ou ainda que por um reduzido numero de pessoas. Os empregados como ninguém conhecem, nos mínimos detalhes, a realidade do seu local de trabalho numa versão bem diferente daquela  apresentada ao dirigente através de relatórios recheados de números gráficos e mapas que, na maioria dos casos , não passam de mero cumprimento de uma exigência burocrática formal.

A administração participativa é uma moderna filosofia de gestão que implica a mudança profunda da consciência de chefias e subordinados no sentido de estabelecer um ambiente novo de relações humanas no trabalho. Seu ponto forte é a participação activa de todos os membros da organização, tendo por objectivo a condução eficiente dos negócios da empresa.

O estilo de liderança exercido na empresa é um dos aspectos organizacionais cuja redefinição assume importância fundamental para o sucesso da implantação da gestão participativa. É por isso que o estilo clássico do dirigente de cartola, intransigente e intolerante, acostumado a distribuir ordens sem jamais aceitar discuti-las com os subordinados vem desaparecendo do cenário empresarial nos países avançados. Nesses países, as forças produtivas evoluíram a tal ponto que a correlação de forças exige, para o equilíbrio do sistema, novos e modernos métodos de administração. Nos países onde vigoram regimes políticos de natureza social democrática, a gestão participativa conhece a sua expressão mais avançada, ocupando a Alemanha posição pioneira na aplicação desses princípios. É de salientar que o estado de organização sindical, o nível cultural e de consciência de classe dos trabalhadores, o estagio de produção são, entre outros, os factores que constituem pressupostos básicos para a implantação da administração participativa.

Voltando à ideia que serviu de introdução ao texto, pode-se afirmar que a gestão participativa corresponde ao exercício da democracia no contexto empresarial. E neste ponto seria interessante reflectir sobre a seguinte questão: Se os cidadãos podem livremente escolher o representante máximo da nação cuja responsabilidade é de longe superior a de um responsável de uma unidade económica, por que não podem nos respectivos postos de trabalho eleger seus dirigentes. Seria uma oportunidade salutar para provarem, no seu habitat, o gosto da democracia.

Publicado no Jornal "A Semana" de 13 de Setembro de 1991, (Praia, Cabo Verde).