GESTÃO COMPETITIVA: A ARMA PARA ENFRENTAR A CONCORRÊNCIA

Com o fim da ingerência exacerbada do governo no sector económico, este viu-se desafogado das restrições legais que esbarravam a dinâmica da actividade económica nacional. A luz verde dada à livre iniciativa privada, sem duvida, marcou a viragem de rumo da nossa economia e sua inserção num estagio verdadeiramente competitivo. Em decorrência desses factos, o ambiente empresarial vem assumindo novas configurações marcadas, sobretudo, pela invasão da concorrência, intensificação das relações comerciais, aspectos que, aliás, vêm contrastando com o fraco potencial do mercado nacional agravado pela sua dispersão geográfica.

A concorrência acirrada, aliada às próprias limitações do mercado nacional, vem desafiando a capacidade imaginativa dos agentes económicos habituados a um ambiente pacato, caracterizado pelo proteccionismo governamental e pela exclusividade no mercado. As empresas começaram já a experimentar o que é, realmente, operar numa economia de mercado. É claro que toda a mudança requer seu tempo de adaptação e o sucesso, obviamente, estará mais próximo dos que mais rapidamente souberem ajustar as suas acções ao novo contexto de mercado.

A nascente conjuntura exige, a priori, a adopção de um novo estilo de gestão, definido por uma nova estratégia de actuação e por uma postura audaciosa e agressiva no mercado. As circunstancias requerem a implementação efectiva da Gestão Competitiva, bem como a sua compreensão e aceitação em todas as áreas da empresa. Gerir um negócio é um jogo em que se enfrentam vários adversários. Os principais elementos dessa disputa são, entre outros: o preço, a qualidade, a propaganda e os serviços ao consumidor (assistência pós-venda, por exemplo). Desses elementos, é evidente que o preço e a qualidade ocupam um lugar de destaque nessa competição. Daí que toda a acção deve ser orientada no sentido de se minimizar os custos e elevar o padrão de qualidade.

Efectivamente, a essência da gestão competitiva consiste basicamente em adoptar uma nova estratégia de actuação, denominada por “Orientação para o Marketing”. Seria oportuno, entretanto discorrer brevemente sobre o seu oposto, a “Orientação para o Produto”.

1.      “Orientação para o Produto”. Até há bem pouco tempo as empresas eram concebidas como sistemas fechados. Tendo tal premissa como suporte teórico, toda a atenção do executivo voltava-se tão somente para dentro da organização. A preocupação dominante consistia em encontrar “uma maneira certa” de organizar e fazer as coisas dentro da empresa, sem levar em conta a realidade dos factores externos. Por conseguinte, a organização burocrática e a engenharia de produção atingiram alto nível de perfeição e a produção em série afigurava-se como a estratégia principal para a obtenção de bons resultados. A ideia básica em torno da qual girava tal concepção gerencial é a seguinte: “Procura-se vender o que a empresa produzir”. Entretanto, os factos evoluíram, as exigências dos consumidores aumentaram e a concorrência colocou em causa a própria sobrevivência das empresas que permaneceram insensíveis às alterações no mercado. As circunstâncias ambientais impuseram a necessidade de modificação desse estilo de gestão. Foi assim que surgiu a  “Orientação para o Marketing”.

2.      “Orientação para o Marketing”. Tem como suporte uma visão sistémica da empresa e considera o mercado o ponto focal das atenções do executivo. Denota-se, por assim dizer, uma deslocação do centro de gravidade das preocupações, da direcção da empresa, do contexto interno para o ambiente externo à organização. Com relação ao seu segmento de mercado em particular: as actividades da concorrência, os preços praticados, a qualidade dos seus produtos e/ou serviços, a sua quota de mercado, a propensão futura do mercado, o comportamento dos consumidores são alguns de entre vários factos que não podem passar despercebidos ao gestor.  O conhecimento do mercado onde a empresa opera permite satisfazer não só as necessidades dos clientes como também as suas preferências. Isto é, a ideia principal pode ser expressa assim: “Procura-se produzir o que os clientes querem comprar”. O enfoque de marketing baseia-se numa metodologia gerencial cuja finalidade principal consiste em capacitar a organização e adaptar-se às mudanças que ocorrem em seu ambiente externo.

Tal metodologia, conhecida por Planejamento Estratégico, apresenta inúmeras vantagens das quais destacamos duas:

v      Instrumentaliza o dirigente para tomar decisões numa circunstancia de competitividade no mercado. As decisões estratégicas, naturalmente, devem basear-se o quanto possível no conhecimento exacto do contexto em que a empresa opera. As decisões tomadas a esmo, de improviso, sem a necessária avaliação dos factores que podem condicionar o seu sucesso, são sempre mais onerosas para a empresa. É justamente aí que surge a necessidade do planejamento como instrumento de gestão capaz de reduzir ou amortecer os riscos inerentes a uma decisão e, igualmente, capaz de minimizar os custos que, aliás, vão determinar o preço, um dos componentes do jogo da concorrência.

v      Proporciona à empresa a possibilidade de manter um nível desejável de consonância entre as suas acções e as necessidades e preferencias do mercado consumidor. Esse equilíbrio deve traduzir-se, na pratica, pela qualidade dos produtos e/ou serviços da empresa.

A concorrência é o motor de desenvolvimento numa economia de mercado. Haja concorrência!

In: A semana. - Ano II, nº 51 (1992), p.7
http://memoria-africa.ua.pt/library/searchRecords/TabId/166/language/pt-PT/Default.aspx?q=AU Rosa, Carlos Alberto Monteiro